수평적 조직의 특성을 이해하고 수평적 조직문화 만들기

최근 수평적 조직, 애자일조직(Agile) 등 조직문화 개선을 위한 접근이 활발합니다.

 

도서 <수평 조직의 구조 (김성남, 스리체어스)>를 참고하여 수평적 조직의 특성을 이해하고 수평적 조직문화를 만들기 위한 관점과 구조의 전환방법을 학습해 보고자 합니다.

 

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수평 조직의 구조

구성원이 몰입하고 고성과를 만들어 내는 수평적 조직의 특성은 무엇이고 수평조직을 향한 조직개발, HR의 시사점은 무엇인지 정리해 보겠습니다.

 

수직조직의 한계와 수평조직의 대두

전통적 한국조직들은 수직적 위계구조를 바탕으로 업무와 성과를 효율적으로 관리해 왔습니다.

 

오랜 시간을 거쳐 형성된 전통적 위계조직은 일사분란한 명령과 통제를 바탕으로 높은 생산성과 안정성을 유지하여 대량생산 위주의 근대 자본주의사회에서 효율적으로 작동해 왔습니다.

 

이러한 위계조직의 수직문화는 수동적인 인간관이 바탕이 되는데, 직원을 관리가 필요한 수동적인 존재로 보고 직원들의 업무는 상사의 지시로 시작하여 보고로 끝나는 구조를 가지게 됩니다.

 

하지만 개인의 전문성과 창의성, 다양한 관점, 신뢰에 기반한 협업이 중요해진 현대 경영환경에서는 위계구조를 바탕으로한 수직 조직은 한계를 드러낼 수 밖에 없습니다.

 

수직 조직은 일반적 관리자를 다수 양성하여 전문성 확보에 한계가 있으며, 관리자의 관리업무가 확장될 수록 부서 전체의 업무 부담은 증가됩니다. 위계구조와 의사결정 단계가 복잡하여 신속한 의사결정이 어렵고 실무자들은 주어진 일만 수행하는 부속으로 전락하여 동기가 저하될 수 있습니다.

 

수직문화에서는 소수 관리자에게 권한이 집중되어 권위주의적인 문화가 형성되고 정보와 권한에서 소외된 구성원들이 발생하게 됩니다. 조직내에서의 발언권이 소수에게 집중되어 소통의 문제가 드러나게 되며, 하위 조직간 직접소통이 어려운 비효율적 U자형 소통구조로 혁신적 변화를 만들 수 있는 기회가 줄어들게 됩니다.

 

이미지 출처: Pixabay

 

수평적 조직문화 만들기

 

조직 구조와 문화를 수직에서 수평으로 변화시키는 과정은 ‘수평적인 문화와 수직적인 문화는 상대적인 개념’이라는 점을 인식하는 것에서 부터 시작해 볼 수 있을 것입니다.

 

완전히 수직적이거나 수평적인 조직은 개념적일 뿐이고, 실제 조직은 중간의 어딘가에 위치한다고 보는 것이 현실적입니다. 

 

과거보다 조금 더 수평적으로 변화할 수도 있고, 전체 조직 가운데 특정 조직만 수평조직으로 운영하는 것도 가능합니다. 조직의 구조는 위계적 체계를 유지하지만, 일하는 방식과 문화는 수평적이고 유연하며 자발성을 강조할 수도 있습니다.

 

조직은 구조, 비공식적인 관행, 각종 체계와 프로세스, 사람, 문화 등을 포괄하는 복잡한 유기체이기 때문에 변화가 가능한 지점에서 부터 수평적 조직문화를 시도해 보고 변화를 만들어 갈 수 있을 것입니다.

작은 조직과 넓은 관리범위(Span of control)

 

위계조직을 변화시키는 가장 간단한 방법은 조직을 아주 작게 만드는 것입니다.

기존에 한 개 팀이 하던 일을 두 명이 하는 식으로 아주 작은 조직으로 변화시킨다면 업무에 대한 접근 방식을 원점에서 다시 생각할 수 밖에 없습니다.

조직의 규모와 생산성은 비례하지 않으며, 종종 반비례하는 경우도 많습니다.

 

수평적인 조직 구조로 바뀌기 위해서는 조직 내 관리자와 조직 계층을 줄여야 하는데, 관리범위(Span of control)를 넓게 운영하여 실무자에게 권한이 위임되도록 하는 방법도 가능합니다.

직접 담당자(DRI) 제도

 

기능 중심의 수직적인 조직 체계는 유지하면서도 관료주의적 한계를 방지하는 방식으로 애플의 DRI제도가 있습니다.

 

DRI(직접담당자, Directly Responsible Individual)제도에서는 아무리 복잡하고 여러 부서가 얽혀있는 문제라도 그 문제의 DRI로 지정된 사람이 궁극적인 책임을 지고 그 문제를 해결하게 하는 제도입니다. 

 

DRI는 그 업무를 잘 알고 직접 수행하는 사람으로 지시, 보고, 승인 등의 관리체계 필요 없이 바로 실행하고 도움이 필요한 부분은 가장 적절한 사람에게 요청하는 방식으로 수직체계를 유지하면서도 유기적인 팀워크와 강한 실행력을 유지할 수 있는 방식입니다.

유동 팀(Fluid team)

 

팀 조직 전문가인 에이미 에드먼드슨(Amy Edmondson)은 위계조직과 수평조직의 전형적인 팀 운영 모델을 고정 팀(Fixed team)과 유동 팀(Fluid team)개념으로 구별했습니다.

 

전통 조직의 고정 팀은 지시받은 팀 목적을 수행하고 팀 내부 구조와 역할이 고정적이며, 기존 업무를 효율적으로 수행하는 데 집중합니다. 팀 권한은 소수에 집중되어 있고, 전문 영역이 같은 사람들로 구성됩니다.

 

반면 수평조직에 잘 맞는 유동 팀은 스스로 미션을 정의하고, 외부 변화에 유연하게 반응하며, 새롭고 복잡한 문제 해결에 집중하고 팀 권한이 분산되어 있고 다양한 분야의 전문가들로 구성됩니다.

유동 팀은 프로젝트 그룹에 적합하며, 구글의 지메일, 구글 맵, 구글 글래스, 자율주행차 등의 새로운 시도들은 모두 유동 팀으로 진행한 사례들 입니다.

 

유동 팀에서 중요한 것은 팀 자체가 아니라 티밍(Teaming), 운영모델입니다. 

 

자기 완결적으로 프로젝트를 완수 할 수 있도록 다양한 분야의 구성원으로 팀이 구성되어 팀 내의 역할을 유동적으로 교환해서 수행할 수 있어야 합니다.

이를 위해서는 팀 구성원들이 고도의 숙련도와 전문성뿐 아니라 팀으로서 일하는 경험과 리더십 스킬을 갖춰야 합니다.

 

누구나 리드할 수 있는 구조를 갖추는 것도 중요합니다. 

다양한 과업들에 대한 의사결정은 합의에 따라 결정하고, 협조를 요청하는 경우도 필요성에 근거하여 부탁하고 다른 팀원을 돕지 않는 동료는 나쁜 평가를 받고 배제되는 방식으로 관리되는 구조를 마련해야 합니다.

 

유동 팀의 목표는 곧 프로젝트 목표이며, 유동 팀은 짧은 기간 동안 문제해결을 중심으로 생성-형성-성과-소멸 의 주기를 경험하게 됩니다. 

 

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수평조직의 회의와 소통

 

수평조직에는 의사결정, 의견 조율, 팀간 협조 등을 위한 회의가 필요하며, 회의를 보다 효과적으로 진행하는 것에 집중합니다.

이를 위한 가장 큰 전제는 ‘회의는 곧 대화’라는 것으로, 회의에 참여한 참가자들이 자신의 생각을 왜곡없이 표현하고 상호 논의를 통해 효과적인 결론에 도달할 수 있도록 하는 것입니다.

 

또한 높은 성과를 달성하는 수평조직들은 자주 소통하고(하루 12번 이상), 비공식적 소통도 활발하고(하루 30분 이상), 팀 내부뿐 아니라 외부와도 정보를 공유합니다.

당장의 업무 처리에 필요한 것 외에 구성원 학습을 위한 소통도 적극적이며, 이러한 소통 과정에서 모든 구성원들이 비슷한 비율로 발언하는 특징을 가지고 있다고 합니다.

 

이처럼 효과적인 회의와 소통 방식이 수평조직으로 전환하는 중요한 요소일 것입니다.

수평적 조직의 채용

 

수평적 조직을 만드는 것은 그에 걸맞은 구성원을 선발하는 것에서부터 시작됩니다.

인사 전문가들이 이야기하는 ‘어렵게 뽑고, 쉽게 관리하라(Hire hard, manage easy)’는 말처럼 HR에서 채용은 가장 중요한 영역이기도 합니다.

수평조직은 지시와 통제를 최소화하기 때문에 자발성이 부족한 구성원, 역량이 부족한 구성원, 성숙하지 못한 행동의 문제 직원 등은 채용하지 않아야합니다.

 

특히 문제직원은 우수 직원 한 명을 선발하는 것 보다 문제 직원 한 명을 걸러내는 것이 재무적으로 두 배 이상의 긍정적 효과가 있기 때문에 중요하게 다뤄야 합니다.

 

채용의 효과성을 높이기 위해서는 실제 업무과제를 수행해 보도록 하는 방법과 구조화된 면접을 병행하는 방법이 있습니다.

구조화된 면접방식은 채용과정에서 나타날 수 있는 오류를 극복할 수 있으며, 채용 브랜딩을 통해 구성원에게 가치제안을 하는 방법도 효과적입니다.

 

이미지출처: Pixabay

 

수평적 조직의 리더십

 

구글의 산소프로젝트(Project Oxygen)은 수평조직에서도 관리자가 중요하다는 것을 입증하였는데, 여기에서 도출한 우수한 관리자의 행동특성은 다음과 같습니다.

1. 좋은 코치 역할을 한다(학습 및 성장 욕구)
2. 팀원들에게 권한을 위임하고 미세 관리하지 않는다(자기선택 욕구)
3. 팀원들의 성공과 행복을 배려하는 분위기를 만든다(성장 및 행복 욕구)
4. 생산적이며 결과 지향적이다(목표 달성 욕구)
5. 경청과 공유 등 소통을 잘한다(자기표현 및 소통 욕구)
6. 업무에 대해 상의하고 경력 개발을 위해 돕는다(성장 욕구)
7. 팀의 방향에 대해 명확한 관점과 전략을 가지고 있다(목적 달성 욕구)
8. 팀원들에게 조언할 수 있을 정도의 업무 전문성을 갖추고 있다(성장 욕구)
9. 회사 전체적으로 협업한다(소통 및 관계 욕구)
10. 의사 결정을 잘 한다(목적 달성 욕구)

 

이와 같은 내용들은 우리가 일상적으로 보고 들었던 리더십 관련 책과 강연에서 접할 수 있는 조언들로, 결국 리더십의 본질은 개념이 아니라 실천에 있다는 것을 보여줍니다.

수평 조직에서는 업무 소통의 초점을 리더에서 팔로워로 옮겨 구성원들이 업무의 통제권과  자발성을 발휘할 수 있도록 하는 것이 중요하며, 이 과정에서 리더는 적절한 질문을 던지고 코칭하는 역할에 집중해야 합니다.

 

그리고 구성원이 역량을 최대한으로 발휘하도록 업무 권한을 위임하고 신뢰를 보여주는 것이 중요합니다 

위에서 살펴본 수평조직의 특성을 이해하고 수평적 조직문화를 만들기 위해서 작은 변화들을 시도해 보시기 바랍니다.